ラグビーと江田氏と。

小学3年生から始めたラグビーは、30歳までつづけた。社会人になってからは会社のチームに所属する。大学の時には肩の脱臼がくせになり、2年時には手術をしている。
「いまのマネジメントにもラグビーは役立っています。スポーツはこれ一本ですから、私自身をつくってくれたのはラグビーと言っていいと思います。／笑」。
ポジションはスタンドオフ。ラグビーでは司令塔と言われているポジションだ。
「高校生の頃までは、小学校の先生になるのが夢でした。結局先生にはなりませんでしたが、ラグビーで母校の高校監督や、大学のコーチをしたことで、夢が叶った気持ちがしています」。
ラグビーと学生生活。
「大学2年の時、脱臼がくせになって手術するんです。手術に踏み切ったのは、残りの大学生活、最後まで思い切りラグビーがしたかったから。でも、手術したおかげで、社会人になってもつづけることができました。ええ、やってよかったですね」。
ラグビーの精神も、江田氏のなかに息づいていることだろう。
「One for all, all for one」。
経営にも、人生にも通じる言葉だ。

「スーパードライの横に淡麗を」作戦。

就職先の第一志望は、キリンビールだった。「ビールの役割の多様性、うれしい時もそうではない時も、人の人生を豊かにするちから」に興味をもったからだ。
「入社して2年は、練馬区の営業担当。そのあと5年間、スーパーやディスカウントストアを担当します」。
当時、それまで首位を譲ったことがないガリバーのキリンビールを、スーパードライのアサヒがシェアで追い抜くという、衝撃的な出来事があった。
スーパーやディスカウントストアでも、キリンラガーに代わり、アサヒスーパードライが売れに売れていた。当然、ディスプレイのなかで、いちばん目立っているのもアサヒスーパードライ。
「そうなんですね。キリンの牙城が、アサヒさんによって崩されます。キリンも新商品を出したり、勝負をかけるんですが、うまくいきません。発泡酒の淡麗ができたのは、ちょうどそういう時でした。私は、この淡麗で勝負をかけます。とにかく、淡麗をスーパードライにぶつけたんです」。
どういうことだろう？
「スーパーにもディスカウントストアにも予め決められた棚割りがあるんです。ただ、お店ごとにも多少の裁量があるには、ある。私は品出しなど、とにかくスーパーの人たちといっしょになって汗を流して、心を通わせ、スーパードライの横に淡麗を置かせてもらったんです。スーパードライの横に淡麗を、作戦です」。
これが、一つのターニングポイントと江田氏も言う通り、仕事の喜びを見出だしたのは、この時だ。
「それぞれのスーパーやディスカウントストアで、淡麗が、日々、スーパードライのシェアを食っていくんです。この戦略は、やがて全国に広がります。ついでに、東京に、スーパードライを逆転した奴がいる、とも」。

長崎は第二の故郷。

「キリンビールっていうのは、老舗ですが、自由な風土なんです。だから、私もいろんなことを思い切ってできたし、東京の若造が生み出したスーパードライの対抗作戦も『いい戦略だ』といってシンプルに広がっていったんだと思います。このあと5年間は、飲食店向けの業務用で仕事をします。スーパーやディスカウントストアならキリンビールがゼロになることはないでしょ。でも、飲食店なら起こるんです。ゼロか、100か。痺れる仕事です」。
もともと営業職を希望していた江田氏だが、このあと7年半、マーケティング部に異動。本社勤務となる。
「そのあとが長崎支社です。営業現場にも戻りたいと思っていたので、大変ありがたい異動でした。長崎はキリンビールにとって、ゆかりがある土地ですしね」。
営業部長として赴任し、1年半後に支社長に昇格する。ここでも、アサヒと熾烈なバトルが繰り広げる。「3年半の間に、少しだけシェアを奪回できましたが、力が足りず、逆転にまでは至りませんでした。その悔しさは残っています」。
もっとも長崎はいまなお思い出、深い。
江田氏が、支社長になってタイミング良く、「47都道府県のキリン一番搾り」がリリースされる。「これは、各都道府県の食文化や風土、歴史を活かしたビールなんです。原料も県によって違います。そういうビールをつくって、地域に貢献しようというプロジェクトです。地域の方々にも開発プロジェクトに参加していただきましたので、交流も生まれます。『ビールの役割の多様性、うれしい時もそうではない時も、人の人生を豊かにするちから』。まさに、これですよね」。
このビールは、江田氏が支社長の2年間だけの限定商品だったらしい。このビールの開発、そして何より長崎の人々の温かさによって、江田氏は長崎に愛着をもつことができたのだろう。これも、ビールの多様性の一つ。江田氏は、「長崎が第二の故郷だ」といって、笑う。

イノベーションを生む組織。

さて、江田氏が、キリンシティの社長と就任したのは、2018年の3月。このインタビューの時で、およそ1年3ヵ月が立つ。短い期間だが、すでにトップとしての風格も、発言も板についている。むろん、江田氏の戦略は早くも、動き出している。 「まず一つは、変える勇気、変わる勇気をもってチャレンジすること。いままでとは異なる新たなブランドづくりを進めています。私たちの変わるという意思表示のひとつです。もう一方では、キリンシティも強化し、出店も行います」。
ここ数年、キリンシティは出店が出来ていなかった。年商も50億円前後で推移している。「そういった数字だけではなく、社員のモチベーションという意味でも出店はしていきたいと思っています。少なくとも年に1店舗は出店していきたい」。
イノベーションを生む組織、と江田氏はいう。そのために「幹」をつくり示す。「これも長崎で学んだことですが、ビジョンですね。それをつねに発信する。それがトップの大切な仕事だと思っています」。
たしかに、そうだ。
示すことによって、向かう方向がわかる。1人1人がそれに向かいあゆみだせば、おのずとイノベーションが生まれる。キリンシティの、新たなあしたづくり。託されたのは、元ラガーマン。ビジネスのスタンドオフは、どんな指令をとばすのだろうか。